大家最近見到一個消息，AEON旗下嘅Living PLAZA同DAISO，今年之內再有四間分店結業，分別係將軍澳坑口南豐廣場、屯門兆禧、葵涌石籬同荃灣麗城。最後結業嘅麗城店，八月二日正式收檔。呢度要先講清楚，呢四間唔係去年八月嗰一組舊名單。去年嗰四間係大埔、海怡半島、上環同屯門大興；今年係另外四間，即係AEON旗下呢種平價生活雜貨店，連續兩年都出現收縮。

但係我認為，呢單新聞真正值得講嘅，唔係四間十二蚊店消失咁簡單。AEON只係一個入口，背後真正反映嘅，係香港整個傳統零售業嘅商業模式，正受到北上消費、跨境電商、價格透明化同高營運成本四面夾擊。以前香港零售業嘅問題，可能只係經濟周期，市道差兩年，等經濟復甦就得；但今日未必係周期問題，而係顧客買嘢嘅地方、方法同價值判斷，已經根本改變。

點解AEON特別值得攞出嚟講？因為AEON唔係一間冇實力、冇經驗嘅小公司。永旺香港1985年成立，1987年喺康怡廣場開第一間JUSCO綜合百貨店，1994年已經喺香港上市，1996年引入TOPVALU自家品牌，2002年再開第一間獨立十元廣場。對一代香港人嚟講，吉之島唔只係一間超級市場，而係一種生活方式。以前一家人星期六、日去吉之島，可以買餸、買衫、買電器、買文具、買家品，細路又可以食嘢玩嘢，一間大型百貨公司就可以完成一家人一星期大部分消費。

AEON當年最威嘅地方，就係佢成功將日本式「一站式購物」搬入香港新市鎮。佢貨品多、分類清楚、價格合理、品質可靠，又有日本品牌形象。當年香港人未有淘寶，深圳商場亦未發展到今日嘅水平，你要買日本食品、家品、兒童用品同生活雜貨，AEON係其中一個最方便、最可信嘅選擇。佢唔係靠一件獨家產品成功，而係靠成個購物系統成功。

而且AEON背後係日本最大型零售集團之一。日本母集團截至2026年2月底年度，營業收入達到十萬七千多億日圓，營業收入、營業利潤同經常利潤全部創歷史新高。換句話講，AEON母集團本身並冇衰落，亦唔係冇資本、冇供應鏈或者冇管理能力。正正因為母集團仍然咁強，香港業務仍然要執舖、縮舖同改變格式，先證明香港零售環境嘅轉變有幾深。

AEON香港上市公司2025年總收入大約七十七億九千五百萬元，按年跌百分之三點七，股東應佔虧損約三億二千四百萬元。公司話香港業務虧損已經顯著收窄，但整個集團仍然錄得虧損。公司同時提出，2026年目標開十間AEON Mono Mono，並且繼續檢討店舖組合，有需要就精簡零售網絡。

大家唔好以為，執咗四間Living PLAZA，另一邊開十間Mono Mono，就代表淨開多六間，情況其實好好。呢種計法係錯嘅，因為兩種店舖背後係兩套完全不同嘅成本結構。傳統Living PLAZA面積較大，貨品數量多，庫存多，租金、人手同裝修成本亦高。Mono Mono就面積較細，選址可以更加靈活，商品組合集中，存貨風險同固定成本都低得多。截至目前，AEON官方列出香港有十二間Mono Mono，顯示呢個轉型唔只係講緊一個未來目標，而係已經實際發生。

所以AEON而家真正做緊嘅，唔係普通擴張，而係由「大而全」轉成「細而準」。以前係靠大舖吸引一家人一次買好多嘢，而家係將店舖縮細，減低租約風險，集中賣較容易周轉嘅商品。講得直接啲，呢個係由追求市場規模，變成控制現金流同固定成本。呢種改變唔代表轉型一定成功，但至少證明舊模式已經頂唔順。

而最能夠反映香港零售壓力嘅，唔一定係執鋪，反而係百佳同惠康最近嘅減價。2026年以來，百佳同惠康已經唔係偶然減一兩件貨，而係多次同步推出全場八八折。五月母親節前夕，兩大超市都向達到指定消費額嘅顧客提供全單八八折，HKTVmall實體店亦推出最高八五折，大量市民推住一車車米、油、紙巾同日用品去入貨。到七月，百佳同惠康再度同步八八折，其他連鎖店亦加入減價，部分原本已經買二送一或者第二件半價嘅商品，仲可以再疊加折扣。

八八折表面上只係減百分之十二，但超級市場本身好多日用品毛利率並唔高。你全單減百分之十二，同個別商品減百分之十二完全係兩回事。因為顧客唔係只買一包薯片，而係連米、油、奶粉、紙巾、清潔用品同急凍食品全部一齊減。超級市場可以同供應商分擔部分促銷成本，亦可以用少量特價商品吸引人流，但當全場折扣一輪接一輪出現，就反映零售商已經要犧牲部分毛利，換取顧客入店同增加購物籃金額。

更加誇張嘅係牙膏贈品戰。五月期間，百佳網店推出指定牙膏優惠，購買指定數量高露潔牙膏，宣傳上所列贈品總值高達七百九十四元，贈品包括日本品牌座地風扇、Tempo廁紙同洗衣珠。另一個舒適達牙膏優惠，買七支牙膏已經送飲品、紙巾、廁紙、洗衣珠、即食麵、面紙同洗潔精，再買多七支，仲送一隻連蓋炒鑊。

惠康亦一樣。五月買指定好來牙膏，宣傳上所列贈品總值三百二十一元九角，包括三公斤金鳳香米、花生油、衛生紙、洗衣珠同潔手液。另一輪買高露潔牙膏，送旅行拖車袋、汽水、洗衣珠同潔手液，所列贈品價值四百六十八元。去到七月，買五支指定好來牙膏，又送保溫購物車、洗衣珠、洗潔精同現金券，所列總值超過五百元。

當然，我要講清楚，呢啲所謂「價值七百幾元」、「價值五百幾元」，通常係按標準零售價計算，唔等於超級市場真正付出相同金額。好多贈品係由牙膏品牌、供應商同零售商共同承擔，實際採購成本可能低好多。所以我唔會話買幾支牙膏，超市就真係蝕幾百蚊。但係重點唔係佢實際蝕幾多，而係點解要設計到咁誇張。因為今日超級市場爭奪嘅，已經唔只係牙膏生意，而係顧客整張購物單。你為咗攞贈品，會去百佳或者惠康；去到之後，順便買米、油、飲品、零食、急凍食品同清潔用品。牙膏只係引流工具，真正目標係搶返你成個家庭一星期嘅消費。

以前百佳同惠康控制大量屋邨同商場舖位，最大優勢係方便。你屋企樓下只有一間超市，貴少少都要買。但今日對手唔只係另一間超市，仲有京東收購之後積極減價嘅佳寶、HKTVmall、各種送貨平台、淘寶、京東跨境購物，仲有深圳成個零售市場。2026年初，京東佳寶多次推出全線八折，百佳同惠康只可以加入價格戰，避免顧客流失。

香港零售業今日真正面對嘅，係地理壟斷消失。以前香港人買餸、買日用品、買衫同買家品，主要都留喺香港。今日搭車去深圳，一日之內可以食飯、按摩、買餸、買衫、買藥、買家品，夜晚再返香港。更加重要嘅係，顧客會將深圳價格帶返香港比較。一件貨喺香港賣一百元，深圳賣六十元，以前顧客可能唔知道；今日手機一查，價格差距立即透明。

電商帶嚟嘅威脅更加直接。2026年首五個月，香港網上零售銷售按年增加百分之三十一點二；五月單月網上零售銷售約三十四億元，佔整體零售額百分之十點一。同期整體零售銷售增長百分之十點六，即係網上零售增長速度遠高過整體市場。呢個代表零售唔係完全消失，而係由舖頭轉去手機，由街舖同商場轉去平台。

點解我話香港中上端零售最危險？因為今日零售市場正出現一個兩極化現象。最低端嗰邊，可以靠平。舖位可以細，裝修可以簡單，服務可以少，商品可以集中，直接入口或者大量出售自家品牌，最重要係顧客一眼睇得出平過其他地方。呢類店只要成本夠低，仍然有清楚嘅生存理由。最高端嗰邊，亦有一套防守能力。真正奢侈品牌有品牌壟斷、限量產品、全球形象、會員服務同旅客需求。有啲商品唔係隨便上網搵到同一件貨，顧客亦唔只係買功能，而係買品牌、身份、體驗同稀缺性。奢侈品當然一樣會受到經濟周期影響，但至少佢有獨特性，可以解釋點解要收高價。

最危險就係夾喺中間嘅中上端市場。佢唔夠平，又唔夠獨家。佢賣嘅可能係進口食品、中高價家品、化妝品、服裝、電器同生活用品，貨品質素的確唔差，但好多都可以喺深圳、淘寶、京東或者其他網店搵到。顧客只要掃一掃條碼或者搜尋產品名稱，就知道其他地方賣幾多錢。中上端零售商偏偏又有最重嘅成本。佢需要大型商場舖位，需要較靚裝修，需要較多售貨員，需要展示大量商品，需要冷藏設備、倉庫、物流同存貨，仲要承擔貨品過期、款式轉季同減價清貨嘅風險。即係佢嘅價格受到深圳同電商壓制，但成本就仍然係香港商場租金、香港人工同香港物流成本。

呢種情況喺商業策略上叫做「卡在中間」。你想靠品質收貴啲，但顧客覺得品質差距唔值嗰個價；你想減價同平價店競爭，但成本結構又唔容許你長期賣得咁平；你想靠服務同體驗，但顧客買牙膏、洗衣液、急凍食品或者普通家品，未必願意為服務付出百分之二三十溢價。而且中上端顧客通常最容易改變購物渠道。真正有錢買奢侈品嘅顧客，可能仍然會去專門店；收入較低、追求最低價嘅顧客，會集中去平價店。但中產家庭買進口食品、兒童用品、護膚品、電器同家品，本來就會精打細算。當佢發現北上一次或者網購一次，可以平幾百甚至幾千元，佢轉移消費嘅誘因就非常大。

香港零售業最大嘅問題，唔係香港人冇消費能力，而係香港愈來愈難將香港人嘅消費留喺香港。顧客仍然會食飯、買衫、買日用品、買電器，但部分錢去咗深圳，部分去咗跨境電商，部分去咗網上平台。消費活動仍然存在，但香港實體店未必捕捉得到。價格戰短期對消費者當然係好事。八八折、送米、送油、送風扇、送炒鑊，大家買嘢平咗。但如果價格戰長期持續，結果未必係所有人都贏。當毛利愈來愈低，零售商就會減少員工、縮細舖位、減少貨品種類、提早終止租約，甚至關店。小型超市同社區商店更加難同大集團鬥補貼，最後可能首先消失。

店舖減少又會影響商場人流、地舖租金、物流、清潔、保安、裝修、廣告同大量前線職位。零售業唔只係收銀員同售貨員，背後係一整條供應鏈。如果中上端零售持續收縮，香港失去嘅唔只係幾間店，而係一個吸納大量中低技術勞工、年輕人同兼職員工嘅就業系統。更加諷刺嘅係，當大量競爭者被價格戰淘汰之後，市場可能反而集中喺少數大型平台手上。今日大家享受減價，聽日如果只剩兩三間大型集團同網購平台，選擇可能減少，供應商議價能力亦會下降。零售價格戰如果變成淘汰戰，長期結果未必係永久低價，而可能係市場集中。

所以我對AEON今次四間店結業嘅判斷係：呢唔係一間公司突然經營不善，而係香港傳統零售模式面對結構性重整。AEON由大型一站式百貨，轉向較細、較靈活嘅Mono Mono；崇光用過百億元投資大型體驗式商場；百佳同惠康就用八八折、折上折同誇張贈品搶客。三間公司行緊三條唔同嘅路，但其實都係處理同一個問題。呢個問題就係：香港零售商仲有冇能力提供一個足夠清楚嘅理由，令香港人留喺香港消費？

所以今日四間AEON收檔，唔應該只問附近仲有冇十二蚊店。真正要問嘅係，香港嗰套靠大型舖位、高租金、大量貨品同中產消費支持嘅零售模式，仲可唔可以行落去。百佳同惠康買幾支牙膏，就送米、送油、送廁紙、送風扇、送炒鑊，表面睇好熱鬧；但從商業角度睇，呢個唔係繁榮嘅畫面，而係零售商為咗搶返顧客購物籃而付出愈來愈高代價。香港零售總額可以繼續上升，旅客亦可以繼續增加，但香港舊有零售模式未必會一齊復甦。AEON縮舖、崇光押注體驗、百佳惠康大打價格戰，表面係三單新聞，實際係同一場生死戰：香港實體零售，究竟仲有冇能力說服港人，唔好北上、唔好撳手機，而係繼續留喺香港買嘢？