海底撈股東套現約二十七點五億港元，引起市場關注。控股股東集團成員出售二點五九億股，公司強調係股東自身資金安排，冇發行新股，控制權亦維持不變。我覺得，創業者做咗幾十年生意，賣出部分股份，將賬面財富變成現金，本身一啲都唔出奇。真正值得研究嘅，係海底撈點樣興起、點解曾經急跌，同埋佢套服務模式仲有幾大競爭力。今次如果確如公司所講，純粹係舊股轉手，二十七點五億就係買家付畀賣方股東，唔係由海底撈公司賬戶抽走。小股東持股比例冇因此攤薄，但市場願意用幾多錢買股份，仍然可以改變。

海底撈嘅故事，由四川簡陽開始。一九九四年，張勇同幾位創辦人開設火鍋店，後來走出四川，再向全國發展。二零一二年，新加坡成為海外第一站，之後逐步進入美國、日本、澳洲等市場。到二零二三年底，負責大中華區以外業務嘅特海國際，已有一百一十五間自營餐廳，分布十二個國家、四個洲。一間四川火鍋店，做成咗國際品牌。佢嘅成功，值得研究嘅地方，就係點樣將一門咁多人做嘅餐飲生意，做出令人記得嘅特色。

佢最突出嘅地方，係將食火鍋變成一整套服務體驗。等位有零食，有美甲，部分門店仲有按摩椅。入座之後，圍裙、髮圈等細節都照顧到，生日有人唱歌，叫撈麵仲有師傅喺你面前拉麵、甩麵，將一條麵舞到好似雜技。各間分店提供嘅項目有分別，但整體印象非常鮮明：客人未開始食，已經感受到有人招呼。呢個商業模式有佢嘅道理。火鍋嘅食材同湯底，同行比較容易模仿；服務帶嚟嘅記憶，就可以令客人主動介紹朋友再嚟。等位本來係缺點，佢用服務減低客人嘅不滿；拉麵表演又令人拍片分享，相當於由顧客幫手宣傳。佢賣嘅包括一餐飯，亦包括被重視嘅感覺。

不過，服務愈多，背後需要嘅人手、培訓同管理就愈多。生意旺，成本可以由大量顧客分攤；客流減少，租金同人工唔會同步消失。呢種模式要成立，最重要係每間店有足夠生意，服務投入先可以轉化成盈利。海底撈最大一次挫折，就係疫情期間繼續快速擴張。二零二一年，佢一方面新開四百二十一間餐廳，另一方面又關閉二百七十六間，反映開店速度同實際需求出現落差。全年淨虧損約四十一點六一億元人民幣。規模大，原來一樣可以蝕大錢。收縮之後，公司曾經恢復盈利，二零二二年錄得超過十三億元淨利潤；但復甦唔代表從此冇壓力。二零二五年上半年，公開報道又顯示淨利潤按年下降超過一成三。呢條發展路線，係擴張失誤、整頓，再面對增長考驗。

二零二一年年底，海底撈全球餐廳數係一千四百四十三間。二零二二年底，海底撈大中華區有一千三百七十一間餐廳，但海外業務同年已經分拆成特海國際。當中涉及上市公司業務範圍改變。張勇已入籍新加坡，曾經登上當地富豪榜榜首；海外業務特海國際亦以新加坡為基地，但呢啲唔等於中國嘅餐廳、生意同營運全部搬走。

返到今次套現，我唔認為創辦股東一定要一世唔賣股票，先叫對公司有信心。大部分身家集中喺一間企業，出售部分持股、分散財富風險，係可以理解嘅安排。但市場亦有權留意出售規模、剩餘持股，同之後會唔會繼續減持。

海底撈嘅興衰，最有價值嘅教訓係：服務可以建立品牌，擴張卻必須服從每間店嘅經濟效益。股東套現唔出奇，亦唔足以證明公司前景好壞。真正要追問嘅，係客人仲肯唔肯嚟、每張枱每日做到幾轉生意，以及付完人工租金之後，究竟剩低幾多錢。股東可以將股份變成現金，企業就要繼續將服務變成盈利。