對香港人嚟講，哈根達斯並唔陌生。八十年代開始，當香港啱啱進入中產消費時代，哈根達斯已經代表住一種生活方式。去到九十年代，無論係銅鑼灣、尖沙咀，定係大型商場，哈根達斯都係情侶拍拖、高端甜品、節日送禮嘅象徵。

後來呢套模式被複製去中國。2000年開始，中國經濟高速增長，中產階級迅速擴大。哈根達斯成功將一球雪糕賣到幾十蚊人民幣，賣嘅從來唔只係雪糕，而係一種身份認同。但去到2026年，呢個曾經紅極一時嘅品牌，終於行上好多外資餐飲品牌早已經行過嘅一條路。

根據母公司通用磨坊公布嘅交易安排，哈根達斯中國門店業務將會交畀包括檸季在內嘅中國本土財團接手經營。通用磨坊保留品牌，但放棄直接控制門店網絡。換句話講，哈根達斯冇離開中國。但哈根達斯已經放棄自己管理中國。呢個其實就係一種投降。

如果將時間拉長去睇，哈根達斯其實唔係第一個。麥當勞早已經行咗呢條路。2017年，美國麥當勞出售中國同香港業務大部分股權畀中信資本同凱雷集團。當時好多人以為只係財務安排。但事後回頭睇，嗰其實已經係一個好重要嘅訊號。因為麥當勞發現，自己用美國模式管理中國市場，速度已經追唔上中國市場本身嘅變化。

之後輪到Starbucks。曾經被視為中國中產消費象徵嘅Starbucks，近年面對瑞幸、庫迪等本土品牌瘋狂擴張，市場份額不斷受到衝擊。最後Starbucks都選擇將中國業務控制權交畀本土資本。而家再加上哈根達斯。其實已經形成一條好清晰嘅路線。外資品牌保留商標。本土資本負責經營。外資收授權費。中國團隊負責開店。大家分工合作。問題係，佢哋到底輸咗乜嘢？好多人第一個反應係，中國人唔再鍾意美國品牌。其實未必。真正嘅問題係另一樣嘢。佢哋輸喺成本。更加輸喺速度。

先講成本。哈根達斯、Starbucks、麥當勞呢啲外資品牌，本身有一整套全球標準。選址有要求。裝修有要求。供應鏈有要求。人員培訓有要求。品質控制有要求。呢啲嘢保證咗品牌形象。但同時亦帶嚟極高成本。

另一邊，中國本土品牌過去十年已經進化出完全唔同嘅模式。蜜雪冰城可以四蚊一杯。瑞幸可以長期9.9蚊。庫迪甚至試過推出接近免費嘅促銷活動。再配合美團、抖音、支付寶、微信生態系統。成個市場已經變成一場極端價格戰。外資品牌根本冇能力跟。但如果成本戰只係受傷，速度戰就係致命傷。

中國餐飲市場有一個特點。先搶市場，再講盈利。好多品牌喺初期根本唔追求賺錢。目標得一個。開店。不停開店。瘋狂開店。瑞幸數年間突破兩萬間門店。蜜雪冰城全球突破數萬間門店。古茗、茶百道、霸王茶姬同樣快速擴張。呢啲品牌背後依靠嘅唔係傳統零售邏輯。而係加盟體系。供應鏈體系。互聯網流量體系。以及資本市場資金支持。而外資企業最大嘅問題係，佢哋根本唔敢咁樣做。因為華爾街會追問盈利。股東會追問回報。總部會追問現金流。所以外資品牌好多時冇辦法接受長期虧損去換取規模。

結果就係：開店速度輸。市場覆蓋輸。流量輸。最後只能夠讓出控制權。如果將麥當勞、Starbucks同哈根達斯擺埋一齊睇，就會發現一件事。佢哋其實唔係輸畀彼此。佢哋全部都係輸畀同一樣嘢。中國餐飲市場嘅極端內捲。呢種內捲唔係一般競爭。而係一種結合低成本、高加盟率、高密度開店、平台補貼、資本支持同供應鏈整合嘅全新商業模式。

喺呢套系統面前，即使係全球最成功嘅餐飲品牌，都不得不調整策略。所以哈根達斯今次賣盤，其實唔只係一間雪糕公司嘅故事。佢反映緊一個更大嘅現象。過去二十年，外資品牌進入中國，係教中國人乜嘢叫高端消費。而家，中國市場開始反過嚟改造外資品牌。邊個適應中國模式，邊個就留低。邊個堅持原本模式，邊個就被淘汰。而哈根達斯，只不過係最新一個承認現實嘅品牌而已。