先施中環店將於十二月初左右停止營業，月底租約到期。公司想續租，但同業主傾唔成。董事預期，關店會令銷售下降，不過省返租金同其他開支，營運虧損可能收窄。呢個仲係預期，未係關店後嘅成績。對一間百年百貨公司嚟講，「少做生意，可能蝕少啲」，已經道出昔日商業先鋒今日嘅困境。

要理解呢件事，就要睇返香港上一代商業史。當年香港四大華資百貨係先施、永安、大新、中華；上海就係先施、永安、新新、大新。背後有一批廣東香山，即今日中山嘅僑商，好多有澳洲生活同經商經驗。佢哋接觸外國，學到新嘅做生意方法，再帶返香港、廣州同上海。佢哋嘅成功，係將新方法帶入舊市場。百貨公司代表摩登生活，亦係市民見識外國商品嘅窗口。生意發展之後，部分公司再擴展到物業、保險、銀行同工業，形成龐大商業網絡。呢段歷史記錄咗香港點樣靠對外聯繫、學習同創業，建立自己嘅商業地位。

先施馬應彪、永安郭樂同郭泉，當年都係革新者。百貨公司將各類商品集中埋一齊，客人唔使逐間舖搵。明碼實價，唔講價，售貨有收據，再配合櫥窗、廣告同服務，改變傳統買賣靠討價還價嘅習慣。先施更開香港女售貨員嘅先河，馬應彪太太霍慶棠親自上陣，帶埋妹妹做店員。今日平常到不得了嘅事，當年就係突破社會規矩嘅創舉。但創新帶嚟嘅優勢，唔會永久有效。當其他人都學識集中貨品、明碼實價，呢啲就由特色變成基本要求。你曾經領先，唔代表下一代客人仲係非你不可。最難嘅問題係：靠一套方法成功之後，企業仲肯唔肯推翻自己熟悉嘅做法？

香港零售市場後嚟迎嚟日式百貨。一九六零年大丸開業，其後伊勢丹、松坂屋、三越、崇光等加入。佢哋帶嚟日本商品、陳列同購物體驗，將競爭推向另一個層次。老牌百貨原來靠「乜都有」吸客，後嚟就要回答：你啲貨有幾新？服務有幾好？客人點解揀你？品牌專櫃同專門店再改變客人同商場嘅關係。客人可能為咗某個牌子入店，而唔係為百貨公司本身。品牌掌握商品吸引力，百貨提供位置同客流。當品牌可以自己開舖，百貨就要證明，經過你呢一層，究竟增加咗乜嘢價值。

再之後，連鎖折扣店同outlet用價格、品牌貨同周轉效率爭客。呢幾種模式互相重疊，唔係整齊逐代交替。折扣店亦唔係成日大減價就得：採購要夠平，庫存要轉得快，營運要精簡。如果仲係背住舊成本結構，再靠減價追營業額，就可能賣得越忙，留低嘅毛利越少。網購將選擇同格價搬到手機，店舖位置嘅優勢再受削弱。品牌同廠商亦可以直接接觸消費者。直銷仲有廣告、物流同退貨成本，唔係必然賺錢，但佢迫使中間商回答一條根本問題：客人經你買，得到乜嘢額外好處？

所以，轉型唔係開個網站、換個商標就完成。日式百貨、折扣零售、網購，要有唔同採購能力、人才、成本結構同顧客關係。你有一百年經驗，可能係資產；如果只熟悉一套已經失效嘅方法，亦可能係包袱。先施二零二五年年報就提供一個對照：百貨業務收入增加約百分之二，分部虧損反而增至約四千零八十萬港元。公司解釋，延長促銷同減價帶動銷售，同時損害毛利率。呢個係整個百貨分部嘅數字，唔係中環店單獨損益，但已經說明有生意做，同盤生意做得好，係兩回事。亦唔應該將百貨式微講成所有家族財富已經耗盡。永安仲有物業同金融資產，百貨業務嘅困難，同集團資產實力要分開睇。企業如果賣資產支持虧損業務，換到嘅係時間；時間用嚟建立新能力，先有意義。否則資產再多，都只係延後面對問題。

我認為，先施落閘最值得講嘅，係香港一代商業先驅嘅歷史反差：創辦人敢向外學習，敢改規矩，先建立輝煌；後嚟嘅企業就要面對自己建立嘅制度，可唔可以再改變。時代埋葬嘅，係失去競爭力嘅經營模式。公司同品牌可唔可以延續，就睇佢肯唔肯重新建立能力。關店可以止蝕，但慳錢唔會自動創造出路。省返嚟嘅資源，最後要換到客人重新選擇你嘅理由。百年歷史可以留喺香港人記憶入面；下一筆生意，仲係要靠今日嘅本事去做。